É possível medir o comportamento humano com uma régua?

"Se você não mede, você não gerencia." A frase, conferida a Robert Kaplan, um dos criadores do Balance Scorecard (BSC), se tornou um verdadeiro mantra do mundo empresarial a partir da década de 90. Foi a partir desta época que a metodologia, que prega o uso de indicadores-chave de desempenho como forma de transformar a estratégia em resultados por meio de objetivos e metas, passou a ser usada em larga escala em todo o mundo.
Inicialmente restrita a algumas áreas, o BSC foi ganhando espaço e conquistando todos os setores em que fosse possível controlar e mensurar quantitativamente as atividades, passando pela produção, logística e finanças.
Na década de 2000, pressionadas pela competicação global e necessidade de resultados imediatos, o conceito de indicadores de desempenho passou a ser adaptado também às áreas cujos resultados tradicionalmente são considerados intangíveis, como o marketing e, agora, a gestão de pessoas. Afinal, já que a empresa investe no treinamento, capacitação e retenção dos profissionais, nada mais justo do que medir o quanto eles são capazes de "entregar" financeiramente, não é verdade?
O professor da Fundação Vanzolini (USP), Felipe Cortoni, discorda. "À primeira vista a questão parece legítima, porém está invertendo a lente da compreensão. É como querer usar uma régua para pesar alguma coisa", analisa. Para ele, essa visão faz parte de um contexto reducionista que sempre esteve presente nas organizações, mas nunca com tamanha força e pressão: ou os resultados financeiros aparecem ou nada faz sentido na empresa.
"Por que deve haver controle e medição sobre as mudanças do comportamento das pessoas? Não será possível lidar com a contribuição humana de outra forma?", questiona Cortoni, que desenvolveu um artigo instigante sobre o tema. Acesse o site www.lczconsultoria.com.br e saiba porque ele considera que esse tipo de avaliação está na contramão dos verdadeiros resultados.